日本人が世界で通用できない3つの問題「インサイド・アウトから脱せない」

世界中の人々が、グローバル化の流れに対応するため、ダイバーシティ・マインドを身につけようとしています。しかし、日本人の多くは、その流れに付いていくことができず、世界に通用する働き方ができていない、と『世界で通用する正しい仕事の作法』著者の伊藤武彦氏は言います。本連載では、日本人の仕事が世界で通用しない3つの問題を紹介します。

本連載は、日本国内初の「バークマン・メソッド」公認マスタートレーナーである伊藤武彦氏の著書『世界で通用する正しい仕事の作法  4つのカラーで人を知る、組織を活かす、世界と通じあう』を、許可を得て編集部にて再編集し掲載しています。

グローバル・スキルはトレーニングで積める

「グローバル・スキル」とは、世界中のどんな職場環境においても、世界中のどんな相手や顧客に対しても通用するような仕事上の技能のことを指します。

技能というと、日本では「あいつの仕事はテクニックに走りすぎているんだよな」などと、しばしば批判の対象にもなり、軽視されがちです。

しかし、グローバル人材になるうえで、グローバル・スキルを身につけることは重要です。ゼネラル・エレクトリック社の世界中の方々と会って話をすると、リーダーに必要な要素の90〜95パーセントはスキルであり、残りの数パーセントは才能やひらめきであるとよく言われます。

ジョブズのプレゼンテーションスキル

スキルというものは、観念やセンスなどとちがって、トレーニングによって積むことのできる技能です。
たとえば、アップルの創業者だったスティーブ・ジョブズ氏は、プレゼンテーションの上手さで定評がありましたが、これもトレーニングと準備の賜物と見ています。彼は、舞台上に自分の歩く動線を目張りしていました。そして、その動線のとおりに歩くリハーサルを積んで、プレゼンテーションをしました。これはスキルです。

舞台上を歩き回ると、「不安さ」を表すというリスクもあります。しかし、基礎的なプレゼンテーションのスキルを身につけていたため、聴衆に不安でなく「自信」を示すことができたのです。
ジョブズの頭のなかには、ほかにも堂々と立ち振る舞う、また力強く話すなど、自信を示すための構成要素をチェックするリストがあって、それらを発揮するためのトレーニングやリハーサルを徹底的にしていた痕跡が見てとれます。鍛錬してスキルを得ることで、プレゼンテーションを伝説的なレベルまで高めたのです。

ジョブズのプレゼンテーションのスキルは『スティーブ・ジョブズ驚異のプレゼン』(カーマイン・ガロ著、外村仁解説、井口耕二訳、日経BP社)という書籍にもなり、多くの人が真似しようとしました。
しかし、多くの人が失敗に終わりました。スキルですので、トレーニングをすれば上達するはずです。時間や労力を投資した人はスキルを高めることができ、時間も労力も投資しなかった人はスキルを高められず、格好よいかもしれないが、伝わらない自己満足のプレゼンテーションに終わってしまったのです。

机と椅子のセッティングは「時間の無駄」

グローバル・スキルについていえば、世界で通用する仕事上の作法を知識として得ることがその向上につながります。得るべきは、日本的な作法でなく、あくまでグローバルな作法です。

たとえば、会社でうちあわせのため、机1台と椅子4脚を準備することになったとします。日本人は机を壁と水平に合わせて、どの椅子も机の下にしまって、きちんと配置をします。

しかし、グローバルな作法ではきちんと配置をすることは「無駄な時間」を費やすこととなります。きちんと配置をする時間があれば、ほかにやるべき仕事があるはずと考えます。
一回だけであれば、かかる時間の差は1分程度かもしれません。しかし、1年間おなじことを繰り返していたら、かかる時間の差は数時間にもなります。
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このように、「日本では必要だが、世界では無駄」となる作業があります。これらは、知識として身につけて、スキルにすることができます。そのためには「インサイド・アウト」でなく、「アウトサイド・イン」の姿勢で得ていくことが大切となります。

日本の問題① インサイド・アウトから脱せない

日本の一つ目の問題は、「日本人は、インサイド・アウトでのものの見方から脱することができない」というものです。

「インサイド・アウト」とは、「インサイド」つまり「自分たちの内側」で通用しているものの考え方に、「アウト」つまり「自分たちの外側」に存在するものごとを合わせてみようとすることです。

「自分たちのやり方」以外を受け入れない

たとえば、日本の本社で管理職をしている社員が、海外の現地法人に行って会議に臨むとします。この人にとって「会議」といえば、これまで日本で自分が経験してきた会議のイメージしかありません。

ところが、現地法人での会議は、日本に特有な沈黙がしばらく続くといったものでなく、ファシリテーター役が進行をして、てきぱきと出席者たちが方策案を示していく洗練されたものでした。
しかも、その会議の方法を、本人以外の参加者たちは当然の流れと受けとっているようです。
結局、この人は、議論で一度もリーダーシップをとることができず、四苦八苦しました。
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グーテンブック編集部 グーテンブック編集部