本連載は、日本国内初の「バークマン・メソッド」公認マスタートレーナーである伊藤武彦氏の著書『世界で通用する正しい仕事の作法 4つのカラーで人を知る、組織を活かす、世界と通じあう』を、許可を得て編集部にて再編集し掲載しています。
グローバル・スキルはトレーニングで積める
「グローバル・スキル」とは、世界中のどんな職場環境においても、世界中のどんな相手や顧客に対しても通用するような仕事上の技能のことを指します。
技能というと、日本では「あいつの仕事はテクニックに走りすぎているんだよな」などと、しばしば批判の対象にもなり、軽視されがちです。
しかし、グローバル人材になるうえで、グローバル・スキルを身につけることは重要です。ゼネラル・エレクトリック社の世界中の方々と会って話をすると、リーダーに必要な要素の90〜95パーセントはスキルであり、残りの数パーセントは才能やひらめきであるとよく言われます。
技能というと、日本では「あいつの仕事はテクニックに走りすぎているんだよな」などと、しばしば批判の対象にもなり、軽視されがちです。
しかし、グローバル人材になるうえで、グローバル・スキルを身につけることは重要です。ゼネラル・エレクトリック社の世界中の方々と会って話をすると、リーダーに必要な要素の90〜95パーセントはスキルであり、残りの数パーセントは才能やひらめきであるとよく言われます。
ジョブズのプレゼンテーションスキル
スキルというものは、観念やセンスなどとちがって、トレーニングによって積むことのできる技能です。
たとえば、アップルの創業者だったスティーブ・ジョブズ氏は、プレゼンテーションの上手さで定評がありましたが、これもトレーニングと準備の賜物と見ています。彼は、舞台上に自分の歩く動線を目張りしていました。そして、その動線のとおりに歩くリハーサルを積んで、プレゼンテーションをしました。これはスキルです。
舞台上を歩き回ると、「不安さ」を表すというリスクもあります。しかし、基礎的なプレゼンテーションのスキルを身につけていたため、聴衆に不安でなく「自信」を示すことができたのです。
ジョブズの頭のなかには、ほかにも堂々と立ち振る舞う、また力強く話すなど、自信を示すための構成要素をチェックするリストがあって、それらを発揮するためのトレーニングやリハーサルを徹底的にしていた痕跡が見てとれます。鍛錬してスキルを得ることで、プレゼンテーションを伝説的なレベルまで高めたのです。
ジョブズのプレゼンテーションのスキルは『スティーブ・ジョブズ驚異のプレゼン』（カーマイン・ガロ著、外村仁解説、井口耕二訳、日経ＢＰ社）という書籍にもなり、多くの人が真似しようとしました。
しかし、多くの人が失敗に終わりました。スキルですので、トレーニングをすれば上達するはずです。時間や労力を投資した人はスキルを高めることができ、時間も労力も投資しなかった人はスキルを高められず、格好よいかもしれないが、伝わらない自己満足のプレゼンテーションに終わってしまったのです。
たとえば、アップルの創業者だったスティーブ・ジョブズ氏は、プレゼンテーションの上手さで定評がありましたが、これもトレーニングと準備の賜物と見ています。彼は、舞台上に自分の歩く動線を目張りしていました。そして、その動線のとおりに歩くリハーサルを積んで、プレゼンテーションをしました。これはスキルです。
舞台上を歩き回ると、「不安さ」を表すというリスクもあります。しかし、基礎的なプレゼンテーションのスキルを身につけていたため、聴衆に不安でなく「自信」を示すことができたのです。
ジョブズの頭のなかには、ほかにも堂々と立ち振る舞う、また力強く話すなど、自信を示すための構成要素をチェックするリストがあって、それらを発揮するためのトレーニングやリハーサルを徹底的にしていた痕跡が見てとれます。鍛錬してスキルを得ることで、プレゼンテーションを伝説的なレベルまで高めたのです。
ジョブズのプレゼンテーションのスキルは『スティーブ・ジョブズ驚異のプレゼン』（カーマイン・ガロ著、外村仁解説、井口耕二訳、日経ＢＰ社）という書籍にもなり、多くの人が真似しようとしました。
しかし、多くの人が失敗に終わりました。スキルですので、トレーニングをすれば上達するはずです。時間や労力を投資した人はスキルを高めることができ、時間も労力も投資しなかった人はスキルを高められず、格好よいかもしれないが、伝わらない自己満足のプレゼンテーションに終わってしまったのです。
机と椅子のセッティングは「時間の無駄」
グローバル・スキルについていえば、世界で通用する仕事上の作法を知識として得ることがその向上につながります。得るべきは、日本的な作法でなく、あくまでグローバルな作法です。
たとえば、会社でうちあわせのため、机１台と椅子４脚を準備することになったとします。日本人は机を壁と水平に合わせて、どの椅子も机の下にしまって、きちんと配置をします。
しかし、グローバルな作法ではきちんと配置をすることは「無駄な時間」を費やすこととなります。きちんと配置をする時間があれば、ほかにやるべき仕事があるはずと考えます。
一回だけであれば、かかる時間の差は１分程度かもしれません。しかし、１年間おなじことを繰り返していたら、かかる時間の差は数時間にもなります。
たとえば、会社でうちあわせのため、机１台と椅子４脚を準備することになったとします。日本人は机を壁と水平に合わせて、どの椅子も机の下にしまって、きちんと配置をします。
しかし、グローバルな作法ではきちんと配置をすることは「無駄な時間」を費やすこととなります。きちんと配置をする時間があれば、ほかにやるべき仕事があるはずと考えます。
一回だけであれば、かかる時間の差は１分程度かもしれません。しかし、１年間おなじことを繰り返していたら、かかる時間の差は数時間にもなります。
このように、「日本では必要だが、世界では無駄」となる作業があります。これらは、知識として身につけて、スキルにすることができます。そのためには「インサイド・アウト」でなく、「アウトサイド・イン」の姿勢で得ていくことが大切となります。
日本の問題① インサイド・アウトから脱せない
日本の一つ目の問題は、「日本人は、インサイド・アウトでのものの見方から脱することができない」というものです。
「インサイド・アウト」とは、「インサイド」つまり「自分たちの内側」で通用しているものの考え方に、「アウト」つまり「自分たちの外側」に存在するものごとを合わせてみようとすることです。
「インサイド・アウト」とは、「インサイド」つまり「自分たちの内側」で通用しているものの考え方に、「アウト」つまり「自分たちの外側」に存在するものごとを合わせてみようとすることです。
「自分たちのやり方」以外を受け入れない
たとえば、日本の本社で管理職をしている社員が、海外の現地法人に行って会議に臨むとします。この人にとって「会議」といえば、これまで日本で自分が経験してきた会議のイメージしかありません。
ところが、現地法人での会議は、日本に特有な沈黙がしばらく続くといったものでなく、ファシリテーター役が進行をして、てきぱきと出席者たちが方策案を示していく洗練されたものでした。
しかも、その会議の方法を、本人以外の参加者たちは当然の流れと受けとっているようです。
結局、この人は、議論で一度もリーダーシップをとることができず、四苦八苦しました。
ところが、現地法人での会議は、日本に特有な沈黙がしばらく続くといったものでなく、ファシリテーター役が進行をして、てきぱきと出席者たちが方策案を示していく洗練されたものでした。
しかも、その会議の方法を、本人以外の参加者たちは当然の流れと受けとっているようです。
結局、この人は、議論で一度もリーダーシップをとることができず、四苦八苦しました。
そして、出張を終えて日本に帰ってくると、この人は同僚たちにこう伝えたのでした。「あいつらったらさ、うちらがやっている会議のやり方をまるでしないんだよな。日本から俺が出張までして会議に出たんだから、もっと俺に合わせろっていうの」。
自分たちの内側で行われている方法を中心に据えて、自分たちの外側で行われている方法がちがうことに違和感を覚える。これは、インサイド・アウトのものの見方の典型です。
世界には、日本人である私たちが「（日本での経験からして）こうあるはずだ」と想定する範囲を超えるようなものごとの考え方ややり方があります。世界は日本だけでなく、さまざまな国で構成されているのですから、これは当然のことです。
自分たちの内側で行われている方法を中心に据えて、自分たちの外側で行われている方法がちがうことに違和感を覚える。これは、インサイド・アウトのものの見方の典型です。
世界には、日本人である私たちが「（日本での経験からして）こうあるはずだ」と想定する範囲を超えるようなものごとの考え方ややり方があります。世界は日本だけでなく、さまざまな国で構成されているのですから、これは当然のことです。
国だけではありません。自分自身が「（自分の経験からして）こうあるはずだ」と想定する範囲を超えるようなものごとのやり方や考え方を、自分以外の人たちはします。人びとは自分とはちがうのですから、これも当然のことです。
ところが、日本の人たちは、グローバル化が進み、ダイバーシティのある仕事環境が広がるなかで、いまもなおインサイド・アウト的なものの見方から脱することができないでいます。
インドで行われている方法や、アフリカで行われている方法に対して、「自分たちのやり方とちがう」といった感覚を抱いています。
ところが、日本の人たちは、グローバル化が進み、ダイバーシティのある仕事環境が広がるなかで、いまもなおインサイド・アウト的なものの見方から脱することができないでいます。
インドで行われている方法や、アフリカで行われている方法に対して、「自分たちのやり方とちがう」といった感覚を抱いています。
日本人に必要な「アウトサイド・イン」
インサイド・アウトに対するものの見方としてあるのが、「アウトサイド・イン」です。自分の外側の世界、つまり「アウトサイド」で行われている方法を中心に据えて、自分たちの内側「インサイド」で行われている方法をそれに順応させていくといったことを意味します。
前述した、現地法人の会議で四苦八苦した人物を例にすれば、現地で行われているグローバルな会議の方法を心得ておき、自分の会議での振る舞い方を、そのグローバルな方法に合わせていくことが必要だったのです。
たしかに、会議を含め、仕事のしかたが、どちらかというと欧米のスタイルを基本としたものであることは否めません。欧米の人たちにとっては「自分たちの仕事の方法」が中心になっているわけで、私たちよりも有利な立場にあるといえなくもありません。
しかし、そういう状況が、現実として存在する以上は、それに対応していかなければなりません。試行錯誤のなかで勝ち残ってきた方法というものは、どんな国や地域でも当てはまる可能性が高いともいえます。
日本人は、ものの見方をインサイド・アウトのままにとどめ、アウトサイド・インに変えることができないでいる。これが、まず一つ目の問題です。
前述した、現地法人の会議で四苦八苦した人物を例にすれば、現地で行われているグローバルな会議の方法を心得ておき、自分の会議での振る舞い方を、そのグローバルな方法に合わせていくことが必要だったのです。
たしかに、会議を含め、仕事のしかたが、どちらかというと欧米のスタイルを基本としたものであることは否めません。欧米の人たちにとっては「自分たちの仕事の方法」が中心になっているわけで、私たちよりも有利な立場にあるといえなくもありません。
しかし、そういう状況が、現実として存在する以上は、それに対応していかなければなりません。試行錯誤のなかで勝ち残ってきた方法というものは、どんな国や地域でも当てはまる可能性が高いともいえます。
日本人は、ものの見方をインサイド・アウトのままにとどめ、アウトサイド・インに変えることができないでいる。これが、まず一つ目の問題です。
（次回に続く）
伊藤武彦氏の著書『世界で通用する正しい仕事の作法 4つのカラーで人を知る、組織を活かす、世界と通じあう』では、これまで8000社、300万人以上が利用しているダイバーシティを前提とした世界的なコミュニケーション手法「バークマン・メソッド」を紹介しています。
バークマン・メソッドでは4色に人の性格・行動を分類し、コミュニケーションを組み立てることで、自分と相手、そしてチームのパフォーマンスをより発揮させる方法を考えることができます。
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伊藤 武彦氏
世界最大の組織・人事コンサルティングファーム、マーサー社、ライトマネジメント社でグローバルマネジメント、グローバルリーダー育成、取締役会の改革等のテーマに携わる。
[ 略歴 ] 1991年早稲田大学商学部卒業。富士総合研究所入社、ベンチャー経営、マーサー・ジャパン社（名古屋所長、プリンシパル）を経てライトマネジメント社（プリンシパル）。2005年より名古屋商科大学大学院にて教壇に立ち、2008年同教授。英国ダラム大学ビジネススクールMBA修了。
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