アマゾンジャパン（2000年開業、国内11拠点で物流展開）は創業当初から倉庫業免許を持つ物流会社である。
世界一の小売業を標榜して快進撃を続ける、アマゾンドットコムの日本法人と間違えられるが、販売はあくまでもドットコムが行うために「日本の消費税徴収義務を負わない」ことで誤解のもとになっている。

アマゾンドットコムは全世界13カ国、50拠点で事業を行っているが、毎年巨額の決算赤字を出し続けても巨大な物流センターや情報投資を継続している。

アマゾンは２つのセオリーを徹底的に極めようとしているのだ。それを紹介しよう。

小売業の成功は「立地と品揃え」にあり、ネット通販といえどもこれに忠実でなければならない。
例えば他社の顧客、他社の商品までも扱えば、自社以上の立地と品揃えを獲得できるから、勝機を握れることになる。
卸や商社なら商品を仕入れなければならない。仕入れた在庫は経営リスクとなるが、それも回避する手法がある。

アマゾンジャパンが提供している、AFS（アマゾン・フルフィルメント・サービス）は、アマゾン持つ受注、決済、物流を利用できるサービスだが、実はアマゾンがメリットを享受しているのだ。

サービス提供はもちろん有料であるが、AFS利用者が増えれば顧客のアマゾンへの「品揃え感覚」は一気に高まり、「ここに無いものは、地球上には無い」ブランディングは成功する。通販各社がアマゾンの情報ネットワークや決済・即日配送などの物流サービスを利用しながら、実はアマゾンのブランドそのものを高めていることに気づくものは少ない。

アマゾンは書籍を扱っている時から、出版各社の「なかなか売れない書籍」を一手に引き受けて、ロングテールビジネスの成功者としていたのである。
リアルな書店は店舗や書籍在庫の資金が莫大になる。それに比べれば、物流倉庫という不動産は低額であるし、販売は24時間無休であるから運営費も格安となっていた。売れ筋商品を持たずとも、Bランク、Cランクの商品を手広く持って、（しかも他社在庫として預かっていたにすぎない）ネット書店に気づいたのは昔話になってしまった。

品揃えを自社仕入れ、他社仕入れの販売代行と合わせて無数の品揃えに挑む姿は確かに世界一の小売業といえるだろう。重要なのは今となっては巨大資本であるが、当初から今を見据えて「品揃え」の革命を実現したことにある。

しかも立地という顧客接点の開拓に、自社だけでなく他社顧客まで取り込み、「あなたへのおすすめ商品」をリアルタイムで提供する情報システムの運用にも目を見張るものがある。

考えれば私の地元商店街でも＜私の名を知る商店主は少ない＞ことに、慣れすぎてて接客の虚しさを感じるのはどうしたものか。

小売業たるものの本質が失われつつあることに、「売れなくても仕方がない」と感じるわけである。

アマゾンに限らないがEC通販では受注から決済処理、クレジットカードでの入金は数日後に実行され、売掛期間は数日である。商品配達完了後の商品仕入れ代金の支払いは締め日まで留保される。
つまり買掛期間は月単位だから、経理でいう＜売掛金マイナス買掛金＞が常にプラスとなり、巨額なキャッシュが蓄積される事になるのだ。
ネット通販各社が少資本ながら急成長できるチャンスがあるのも、「日銭商売」以上のキャッシュサイクルの妙味があるからだ。これを理解している企業もまた少ないことに、原則の危うさを感じている。

古くは＜たまごっちブーム＞のバンダイは、売れすぎて膨らみ過ぎた在庫60億円を処分して、赤字45億円という倒産危機を招いてしまった。売れるから在庫するが、売れるほどに資金ショートとなるのは、小売業黒字倒産の代表例である。資金サイトと在庫高を気にしていれば防げた失態だが、多くの業界で繰り返されている。

在庫や品揃えを顧客に提供する情報システム、大小の物流センター、顧客情報の扱い方、これは物流業務の基本領域であり、決してアマゾンなどのビジネス特許ではない。
それなのに一人勝ちを続ける存在感を悔しく思うのは正しい認識だ。もっと早くに気づけばあなたもジェフ・ベゾスと競うことができたはずなのである。

世界一のアマゾンをこれから追いかけるのは厳しいかもしれないが、地域、商材、業態を絞り込んで小売業日本一になる戦略はまだ充分有効である。
ECはまだ萌芽期であり、小売流通総額450兆円の日本は、お買い物天国とも言える。小売流通でのシェア獲得のチャンスはこれからも多くあるだろう。在庫にだけ着目すれば、資金ショートの不安もなく順調に成長を遂げられるだろう。

物流といえば「物流はコストだ、効率化と削減こそ重要」などと決めつけてしまっては、ビジネスチャンスの女神の前髪には気づかない。

みなさんのビジネスを物流から点検してみてはいかがであろうか。

（次回へ続く。本連載は隔週の更新を予定しています。）