本連載では大前研一さんの著作『大前研一ビジネスジャーナルNo.８』より、IT技術を駆使した「スマートアグリ」で世界に名を馳せるオランダの農業モデルと、日本の農業の転換について解説します。
最終回となる連載第８回は、オランダ型農業をヒントに日本の農業を作り直すためにすべきことについてお話いただきました。
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大前研一ビジネスジャーナル No.8(アイドルエコノミー~空いているものに隠れたビジネスチャンス~)
￥1,620
大前研一氏が2015年に新しく打ち出したキーワード、「アイドルエコノミー」をメインテーマとして収録。AirbnbやUberに代表される、ネットワーク技術の発達を背景に台頭してきたモノ・人・情報をシェア／マッチングするビジネスモデルについて解説します。
同時収録特集として「クオリティ型農業国オランダから学ぶ"スマートアグリ"の最前線」を掲載。世界2位の農産物輸出を誇るオランダ農業モデルを題材に、日本の農業の問題点を探ります。
同時収録特集として「クオリティ型農業国オランダから学ぶ"スマートアグリ"の最前線」を掲載。世界2位の農産物輸出を誇るオランダ農業モデルを題材に、日本の農業の問題点を探ります。
オランダ型農業モデルの担い手は？ 民間参入が不可欠？
さらに、農業モデルの担い手も、考えていかなければなりません。
図-36の通り、オランダでは農業プレイヤーとして、①種苗・栽培コンサルタント②研究機関③金融機関④設備関連企業⑤エネルギー関連企業⑥環境制御関連企業が六位一体となって、生産者をサポートする産業・市場を作っています。それらを土台に、販売力や資金調達力など、次世代型施設園芸を運営するだけの経営力のある生産者が存在しています。
日本で同じように次世代型施設園芸を運営するとなれば、やはり民間企業の参入は不可欠でしょう。また、相当な経営力のある生産者が担っていくことも考えられます。
政府としては、規制緩和を進め、農協を解体して民営化することで、農業サポート市場を形成することが重要です。農協にこれまで払ってきた農業補助金の額の大きさを考えれば、その額でかなり大きなことができるはずです。
図-36の通り、オランダでは農業プレイヤーとして、①種苗・栽培コンサルタント②研究機関③金融機関④設備関連企業⑤エネルギー関連企業⑥環境制御関連企業が六位一体となって、生産者をサポートする産業・市場を作っています。それらを土台に、販売力や資金調達力など、次世代型施設園芸を運営するだけの経営力のある生産者が存在しています。
日本で同じように次世代型施設園芸を運営するとなれば、やはり民間企業の参入は不可欠でしょう。また、相当な経営力のある生産者が担っていくことも考えられます。
政府としては、規制緩和を進め、農協を解体して民営化することで、農業サポート市場を形成することが重要です。農協にこれまで払ってきた農業補助金の額の大きさを考えれば、その額でかなり大きなことができるはずです。
オランダの農業サポートの仕組みから農協が学ぶべきこと
日本の農協というのは、包括的に農業をサポートしてきました。オランダには、そのような農業サポートの仕組みはありませんが、各分野で農業をサポートする専門家が育ち、それぞれの組織が市場原理で競争することで、サービスを向上させています（図-37）。
確かに日本の農協は、食品、流通、サービス、物流、研究所、海外輸入などすべてを包括的にやっていますが、だからこそ専門性を持てないわけで、全国の農協は同程度にレベルが低い。専門性のないままに、肥料だ何だと牛耳っていては、オランダ型の改革は実現できません。
ですから、JA全農の株式会社化の際にはそれぞれの機能を別会社に分割し、各組織が機能で勝負していく必要があります。同時に、700ある農協のうちいくつかが株式会社となって力をつけていくことが、活気ある農業サポート市場を形成する近道ではないかと思います（図-38）。
ですから、JA全農の株式会社化の際にはそれぞれの機能を別会社に分割し、各組織が機能で勝負していく必要があります。同時に、700ある農協のうちいくつかが株式会社となって力をつけていくことが、活気ある農業サポート市場を形成する近道ではないかと思います（図-38）。
オランダの問題点から得られるヒント
過剰生産と競合激化
「日本らしいオランダ型農業モデル」を考えるうえでは、オランダ農業の問題点からもヒントがつかめるのではないでしょうか。
オランダの農業にも問題点がいくつかありますので、図-39で見ていきましょう。
まず一つに過剰生産です。トマトは集中生産しすぎたために、供給量過多となって価格が下落しました。さらに政治的問題でロシアへの輸出が禁止となったため、ダブつきに拍車がかかりました。ですから日本では生産性を高める必要はあるけれど、過剰生産にならない程度に留めなければなりません。
続いて競合国の問題です。欧州ではスペインやポーランドも、露地栽培ながら低農薬栽培などの普及で、競争力を持つようになってきました。同時に、欧州各国でオランダ型施設園芸が普及してきたことでも、今後、競合がより厳しくなっていくと思います。ですから、前述のとおり日本でも、中国や韓国と同じことをやるのではなく、差別化要素を考えていく必要があります。
オランダの農業にも問題点がいくつかありますので、図-39で見ていきましょう。
まず一つに過剰生産です。トマトは集中生産しすぎたために、供給量過多となって価格が下落しました。さらに政治的問題でロシアへの輸出が禁止となったため、ダブつきに拍車がかかりました。ですから日本では生産性を高める必要はあるけれど、過剰生産にならない程度に留めなければなりません。
続いて競合国の問題です。欧州ではスペインやポーランドも、露地栽培ながら低農薬栽培などの普及で、競争力を持つようになってきました。同時に、欧州各国でオランダ型施設園芸が普及してきたことでも、今後、競合がより厳しくなっていくと思います。ですから、前述のとおり日本でも、中国や韓国と同じことをやるのではなく、差別化要素を考えていく必要があります。
「品種の多様性」と「ブランド力の追求」が日本向き
「選択と集中」が過剰になりすぎた点も挙げられます。
たとえばトマトは、小売業の寡占化が進んでしまい、何トンという単位で同じ種類のトマトを売るので、多様性に乏しくなりました。米国で言うホールフーズのようになってしまったわけです。
また、トマト、パプリカ、キュウリ以外の研究が弱く、品目シフトも起きにくい。ここは日本の付け目だと思います。
例えば日本のリンゴは、芯のまわりに蜜がたっぷり入ったものや、パイに向いている酸味の強いものなど、バラエティが豊かです。日本の厳しい消費者向けに、多様な品種で勝負してきた強みがありますので、ここを生かすことを考えていくとよいでしょう。
それから、オランダは単収向上、生産コストの削減・合理化の研究投資に集中しすぎたため、有機農法など味や機能性での差別化が苦手です。有機農法は生産性を落とすということで、研究への投資も遅れています。したがって、ブランド力も弱いです。
日本はこの点でも、味や機能性を追求して品種改良を重ねてきた強みがありますので、この方向を生きる道として、トン単位で買うようなコモディティは輸入に切り替え、コメも含めてブランド力を高め、種類を増やしていくことを考えるのがよいと思います。
たとえばトマトは、小売業の寡占化が進んでしまい、何トンという単位で同じ種類のトマトを売るので、多様性に乏しくなりました。米国で言うホールフーズのようになってしまったわけです。
また、トマト、パプリカ、キュウリ以外の研究が弱く、品目シフトも起きにくい。ここは日本の付け目だと思います。
例えば日本のリンゴは、芯のまわりに蜜がたっぷり入ったものや、パイに向いている酸味の強いものなど、バラエティが豊かです。日本の厳しい消費者向けに、多様な品種で勝負してきた強みがありますので、ここを生かすことを考えていくとよいでしょう。
それから、オランダは単収向上、生産コストの削減・合理化の研究投資に集中しすぎたため、有機農法など味や機能性での差別化が苦手です。有機農法は生産性を落とすということで、研究への投資も遅れています。したがって、ブランド力も弱いです。
日本はこの点でも、味や機能性を追求して品種改良を重ねてきた強みがありますので、この方向を生きる道として、トン単位で買うようなコモディティは輸入に切り替え、コメも含めてブランド力を高め、種類を増やしていくことを考えるのがよいと思います。
農業＝産業と捉えることから始まる
食料自給率にこだわることが大誤算
コモディティを輸入に切り替える、という日本の方向性について、今一度ここで食料自給率の問題を考えておきましょう。繰り返しになりますが、オランダの穀物の自給率は日本の半分しかありません。ただし、輸出額は約10兆円、日本はたった4000億円ほどです。
切り捨てることによって、伸ばせるものを伸ばす。
これは経営では当たり前のことですが、日本の農業は、この決断をできずに今日まできてしまいました。食料自給率にこだわること自体が大きな誤りなのです。本来の正しい食料政策とは、競争力のある農産物を輸出し、廉価で良質な食料を国民に届けること。これは日本が学ぶべき、最大のポイントとも言えます。農業は産業であるという発想が、非常に重要なのです。
切り捨てることによって、伸ばせるものを伸ばす。
これは経営では当たり前のことですが、日本の農業は、この決断をできずに今日まできてしまいました。食料自給率にこだわること自体が大きな誤りなのです。本来の正しい食料政策とは、競争力のある農産物を輸出し、廉価で良質な食料を国民に届けること。これは日本が学ぶべき、最大のポイントとも言えます。農業は産業であるという発想が、非常に重要なのです。
農業は経産省に合併し新たに胃袋省を設置
農業を産業へと正していくには、実際は“農民漁民省”にすぎない農林水産省を経済産業省に統合し、その中に農産業局、畜産業局、水産業局を設けます。これだけでも、農業が産業になります（図-41）。
では、食料安保はどうするのか。それは図の右側をご覧ください。「食料省」もしくは「胃袋省」を新設します。
この胃袋省は大変重要な役割を担います。まず、世界中から良質で安全で廉価な食料を長期調達するための計画を立て、実行する。必要であれば、農家や企業の海外投資もサポートします。
食料の輸入をあらゆる面から指導、管理、監督する役所を作ります。そして、食料自給にこだわらず、それでいて食料が絶えることのないように、食料安保戦略の大本営としての責務を果たしてもらいたい。いざという時でも日本に経済封鎖をすることのない複数地域で食料を調達してくるのです。
農業は経産省の中で伸ばし、食料安保は胃袋省。このような行政改革を行えばよいと思います。
では、食料安保はどうするのか。それは図の右側をご覧ください。「食料省」もしくは「胃袋省」を新設します。
この胃袋省は大変重要な役割を担います。まず、世界中から良質で安全で廉価な食料を長期調達するための計画を立て、実行する。必要であれば、農家や企業の海外投資もサポートします。
食料の輸入をあらゆる面から指導、管理、監督する役所を作ります。そして、食料自給にこだわらず、それでいて食料が絶えることのないように、食料安保戦略の大本営としての責務を果たしてもらいたい。いざという時でも日本に経済封鎖をすることのない複数地域で食料を調達してくるのです。
農業は経産省の中で伸ばし、食料安保は胃袋省。このような行政改革を行えばよいと思います。
政府、企業、生産者。日本の農業を作り直すためにすべきこと
今、安倍晋三首相が進めている「農業の六次産業化」や「農業の成長産業化」 というのは、実はあまり内容がありません。TPPの大波に上手く乗りながら、ボーダレスな開放経済を前提に、日本の農業を根本から作り直していかなければならないのです。
政府は農業を産業と捉え、保護するのではなく、世界で戦える競争力を付けさせる方向に舵を切る。そのためには、食料自給率に固執しない食料政策、農協の株式会社化など、やるべきことがたくさんあります。
政府は農業を産業と捉え、保護するのではなく、世界で戦える競争力を付けさせる方向に舵を切る。そのためには、食料自給率に固執しない食料政策、農協の株式会社化など、やるべきことがたくさんあります。
また、農業への企業の新規参入も活性化させる必要があります。製造業のメーカーなどがノウハウを生かして異業種参入するのもよいでしょう。
企業が生産者と手を組んで、ソフトとハードを連携させた一体型システム運営ノウハウを構築したり、研究機関や流通業者などと生産者の異業種連携も大切です。また、海外の植物工場向けにITインフラや設備をセットにして輸出することも可能でしょう。
そして、生産者は、競争できなければ終わりだという覚悟を決めること。
オランダの農業経営者と同様に、経営者視点で農業を捉えることをしなければなりません。これまでのように農協に依存せず、農業サポート産業を活用し、生産性を高めていく努力が求められます。場合によっては、施設園芸の導入や海外進出も考えてもよいでしょう。その際に、経産省なり、胃袋省なりのサポートを得ていく。
オランダの農業は確かに素晴らしいですが、そのオランダでさえも、行き詰まり感が生じているのが現状です。ですから同じパターンを日本で再現するのではなく、日本独特の感覚でもって、きめ細かにやる。日本がやる気になれば、アジアの富裕層は確実に取り込めると私は思っています。
企業が生産者と手を組んで、ソフトとハードを連携させた一体型システム運営ノウハウを構築したり、研究機関や流通業者などと生産者の異業種連携も大切です。また、海外の植物工場向けにITインフラや設備をセットにして輸出することも可能でしょう。
そして、生産者は、競争できなければ終わりだという覚悟を決めること。
オランダの農業経営者と同様に、経営者視点で農業を捉えることをしなければなりません。これまでのように農協に依存せず、農業サポート産業を活用し、生産性を高めていく努力が求められます。場合によっては、施設園芸の導入や海外進出も考えてもよいでしょう。その際に、経産省なり、胃袋省なりのサポートを得ていく。
オランダの農業は確かに素晴らしいですが、そのオランダでさえも、行き詰まり感が生じているのが現状です。ですから同じパターンを日本で再現するのではなく、日本独特の感覚でもって、きめ細かにやる。日本がやる気になれば、アジアの富裕層は確実に取り込めると私は思っています。
（今回で連載「『スマートアグリ』の最前線」は終了です。次回以降の大前研一さん連載にご期待ください。）
この記事の話し手：大前研一さん
株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長／ビジネス・ブレークスルー大学学長1943年福岡県生まれ。早稲田大学理工学部卒業後、東京工業大学大学院原子核工学科で修士号、マサチューセツ工科大学（MIT）大学院原子力工学科で博士号を取得。日立製作所原子力開発部技師を経て、1972年に経営コンサルティング会社マッキンゼー・アンド・カンパニー・インク入社後、本社ディレクター、日本支社長、常務会メンバー、アジア太平洋地区会長を歴任し、1994年に退社。以後も世界の大企業、国家レベルのアドバイザーとして活躍するかたわら、グローバルな視点と大胆な発想による活発な提言を続けている。現在、株式会社ビジネス・ブレークスルー代表取締役社長及びビジネス・ブレークスルー大学大学院学長(2005年4月に本邦初の遠隔教育法によるMBAプログラムとして開講)。2010年4月にはビジネス・ブレークスルー大学が開校、学長に就任。日本の将来を担う人材の育成に力を注いでいる。
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